A difícil arte de “segurar a onda”

Há muito tempo atrás, quando eu estava dando os meus primeiros passos como gerente, eu fui liderado por um gerente muito competente tecnicamente. Ele era uma espécie de gênio, altamente talentoso e profundo conhecedor técnico da função. No entanto, ele “não segurava a onda”. Por diversas vezes ele era pressionado pelo superior dele, o diretor da área, que era um cara muito emotivo, ansioso e muitas vezes desestruturado. O diretor colocava pilha no meu gerente, pressionando por prazos absurdos e objetivos que muitas vezes pareciam ser “impossibilidades matemáticas”. Até aí tudo bem, eu acredito que na maioria das empresas a pressão é enorme e os objetivos devem ser agressivos e realmente ousados, com a ideia de sempre “subir a barra”. O problema é que meu gerente não conseguia filtrar muito bem a pressão e passava integralmente a ansiedade dele e do diretor para todo o time liderado por ele, formado por toda sorte de profissionais, inclusive jovens como eu naquela época. O time sentia na pele as consequências de cada reunião complicada que o gerente tinha com o chefe pois ele não conseguia “segurar a onda”.

Liderar pessoas é uma arte, mais do que uma ciência. Saber equilibrar inspiração com execução é complicado. Pedir para as pessoas pensarem quando um cronograma imenso de atividades vem por trás, como um tsunami, parece ser impossível. Foram dois anos convivendo com aquele gerente meio “bipolar”, que algumas vezes jogava imensas doses de pressão incalculada sobre o time.

Passaram-se alguns anos e logo apareceu um novo gerente na minha vida. Esse novo gerente era o oposto do outro, ele era muito “relax” e raramente nos trazia problemas. Descobri mais tarde que ele concentrava muito as coisas que vinham da estrutura acima dele. Ele não costumava compartilhar com o time as ansiedades e as pressões que recebia. O time gostava disso, mas com o passar do tempo eu comecei a sentir o time muito relaxado e desconectado das prioridades. Descobri isso quando comecei a ler as comunicações assinadas pelo presidente, sempre falando de urgências e prioridades da companhia, enquanto que o meu gerente quase nunca falava sobre isso. Enfim, o tempo foi passando e aquela sensação foi me deixando angustiado.

Nunca mais esqueci dessas duas experiências. Esse foi um aprendizado importante e que moldou muito o meu estilo gerencial.

Confesso que nos últimos tempos as coisas têm sido mais difíceis, especialmente em função dos funcionários estarem sempre conectados e disponíveis através de seus dispositivos móveis, sejam smartphones, tablets ou notebooks. A percepção de tempo mudou, parece que ninguém mais está disposto a esperar o dia seguinte. É tudo para agora. A pressão por velocidade e acessibilidade tem sido enorme, o que vem moldando líderes mais ansiosos, conectados 24 horas por dia, inclusive nos finais de semana, e que esperam o mesmo comportamento de seus liderados. Como lidar com isso? Não sei a resposta. Por isso é muito válido o sonho de consumo de trabalharmos com líderes mais criteriosos, parceiros, parcimoniosos e “quase humanos”. Brinco com “quase humanos” por conta de um post passado que escrevi chamado “Os executivos são quase seres humanos“.

Enfim, as duas experiências que descrevi nunca mais me saíram da cabeça. Saber “segurar e soltar a onda” é minha preocupação constante. Acredito que eu saiba compartilhar minha ansiedade quando necessário, por isso desenvolvo com meu time uma relação transparente e de confiança. eles sabem que podem contar comigo quando precisar. Enfim, essa é minha auto avaliação, mas somente quem trabalhou comigo é que pode dizer se consigo exercer esse equilíbrio que tanto procuro.